Convite para palestra.

A complexidade do ambiente econômico e a métrica organizacional

Administração do que é o Simples, o Complexo e o Caótico – TEORIA DA COMPLEXIDADE

Palestra -  Luiz Bersou e Roberto Brazil

Prezados,

Convite para palestra.

Recentemente fizemos “palestra – aula” de encerramento de MBA da Fundação Instituto Pesquisas Econômicas – FIPE / USP. Abordamos a complexidade do ambiente, o universo de incertezas, os riscos decorrentes e as formaspelas quais é possíveladministrar organizações relacionadas com esse novo mundo que nos cerca cada vez mais de perto. Essa palestra abriu um ciclo de conferências planejado para os próximos dois anos.

Agora, vamos apresentar uma abordagem evoluída em um evento da Business School São Paulo – Sistema Anhembi Morumbi – Laureate Universities.O conteúdo anterior, evoluiu para correlações diretas entre o universo da complexidade e as temáticas de gestão apropriadas para o dia a dia da vida tal como ela é, no âmbito da administração. Em particular, estamos realçando os fatores de risco, em um momento em que o desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto.

Nesse contexto, estamos incluindo questões diferenciadas que levam em conta o comportamento humano e os padrões de resposta, ou não resposta, de entidades complexas. São considerados, ainda, movimentos emergentes que, por exemplo, propugnam por economia de baixo carbono e baixa energia. Tudo isso custa muito caro.

Para enfrentar essas novas situações é necessário exercitarpráticas gerenciais que envolvem aquilo que denominamos gestão do monótono - ou rotineiro - e a gestão do complexo ou caótico, de todos os fatores ambientais e organizacionais que se manifestamde forma cada vez mais rápida. Esse entendimento e abordagem são, hoje,cada vez mais necessários. Isso porque praticamente todas as organizações estão convivendo com variáveis, fatores e padrões em integração simultânea, de modo tal que escapam a percepção de empresários, executivos e outros tomadores de decisão.

Em âmbito mais abrangente, a palestra considera, portanto, que durante muito tempo as empresas tentaram administrar o complexo e o caótico, utilizando conceitos e ferramentas apropriados para com para trabalhar o simples, o monótono. Nunca deu certo.

As respostas em termos de qualidade de administração foram sempre muito pobres.Hoje temos conhecimento, recursos e ferramentas capazes de resolver a questão da qualidade de gestão do complexo e do caótico, envolvendo condições de incerteza. Funcionam.Dão respostas que precisamos.

A palestra será dada em conjunto por Luiz Bersou e Roberto Brazil.

Quem é Roberto Brazil

Economista, trabalhou muitos anos em negócios internacionais. Coordenou equipe multidisciplinar que desenvolveu o Plano Estratégico Nuclear para o Brasil. Dedica-se à Filosofia da Ciência envolvendo Complexidade. Trabalha os elementos das estruturas complexas e suas dinâmicas.

Quem é Luiz Bersou

Introduziu no Brasil os conceitos e ferramentas de gestão de empresas pela Restrição do Capital de Giro. Criou e desenvolveu os conceitos de Gestão por Ponto Flutuante, que permite medir resultados de desempenho operacional, físico, financeiros e econômicos em atividades que se desenrolam no complexo e no caótico.

Data da palestra: 14 de junho de 2012.

Horário de início: 19:30 horas.

Local: BSP - Campos Paulista 2 – Rua Treze de Maio 1.266.

Estacionamento: no local.

Mais informações: http://www.bsp.edu.br/

Tel.: São Paulo - 40007-1192. For a de São Paulo: 0800 015 90 20

Ritmo comercial, estruturas de capital de giro e velocidade de crescimento

Gestão comercial
Durante anos a pregação junto aos nossos diretores comerciais e equipes foi a de vender mais. Com o tempo, agregou-se uma nova expressão, vender com lucro.

Vender com lucro era medido pela última linha da conta de resultados. A empresa estava dando lucros, mas que parcela do lucro poderia ser atribuído à qualidade da administração comercial?

Bem mais tarde, começamos a perceber que em economias com restrição de capital de giro, para manter o ritmo dos negócios, com os empresários buscando o crescer para lucrar, dominar o lucro no produto era importante, mas dominar o lucro no cliente era mais importante ainda.

Desenvolvemos então métricas em que se determina para cada cliente o desempenho e resultado de nossas vendas, o resultado alcançado no mix de produtos e serviços e também a necessidade de capital de giro para sustentar o relacionamento com cada cliente.

Com as métricas que mostram o resultado no cliente, no território, na filial e na empresa, pudemos apropriar de forma muito mais lógica as verbas de promoção e propaganda que buscam aumentar a dinâmica dos nossos negócios e de nossos clientes. Medir resultado da ação promocional já foi difícil. Agora está mais fácil.

Entramos então em um momento de gestão comercial com muito mais cunho estratégico, com domínio da geração de lucro decorrente dos méritos de estratégias comerciais e vendedores que se posicionam de forma muito mais interessante, sabendo que a origem de tudo é o lucro no cliente.

Restrição de capital e gestão comercial
Uma quantidade extremamente importante de empresas brasileiras convive com carência de capital de giro. Uma parcela enorme de empresas convive com descontos de duplicatas e linhas de financiamento de curto prazo. Tudo muito caro.

Com a evolução de nossas análises começamos a perceber fato extremamente importante. O ritmo comercial dita a demanda de capital de giro operacional. O ritmo comercial se reflete até no fluxo de caixa. A alma da empresa é o fluxo de caixa.

Essa questão do ritmo comercial pode ser bem sofisticada em mercados sazonais. Por exemplo, no setor confecção têxtil, temos o verão, alto verão e inverno. A estrutura de capital de giro funciona então como se fosse uma sanfona. Aumenta e diminui. Quem sabe controlar bem? Outros exemplos marcantes: tudo o que está ligado à produção da terra, preparação da terra, plantio, manutenção, colheita e tratamento da colheita. São atividades que começam e terminam, cada uma no seu momento. Em todas há consumo de capital de giro, a maior ou a menor e sua devolução completa ou incompleta ao caixa da empresa.

Depois que aprendemos a medir em tempo real a demanda de capital de giro operacional, ficou muito claro que empresas que têm ritmo comercial, têm ciclo econômico muito mais sadio. As empresas que não conseguem manter ritmo comercial requerem muito mais quantidade de capital de giro do que as que tem ritmo comercial.

Dessa constatação vem então uma outra frase: queremos mais vendas, lucro no cliente e ritmo comercial.

Lucro e ritmo comercial.
Sempre que estamos analisando um “Business Plan” temos como critério de verificação a questão do risco do projeto. Uma das coisas boas que aprendemos nessa atividade é saber separar o que é venda fácil e o que é venda difícil. A venda fácil ou a venda difícil definem o risco do projeto.


Temos então o desafio de construir os fundamentos daquilo que chamamos de “Venda Fácil”. A construção da Venda Fácil tem uma história extremamente interessante, que vem desde a cidade de Samarkand, ano 2000 A.C..

Na história do comércio no Brasil poucas vezes vimos o planejamento e a construção de estratégias e táticas comerciais que garantam a venda fácil. Que transformem a venda difícil em venda fácil. Essa fato decorre de que entre nós sempre se procurou transformar a venda difícil em venda fácil pela diminuição do preço. Esse fenômeno aconteceu com praticamente todas as grandes empresas brasileiras. A empresa pode diminuir o seu preço? Tem custo e capital para isso? Qual alternativa?

Características dos grandes vendedores
Todos os grandes vendedores conseguem construir os fundamentos da Venda Fácil. Conheci pelo menos 10 vendedores magistrais.

Todos eles sabem lidar com objetivos e sua sustentação e com qualificação de objetivos. Não perder tempo. Todos eles tem uma clara visão de estratégia na relação com o cliente. Para uma efetiva qualificação de objetivos dominam o conhecimento sobre a vida de cada cliente, suas necessidades, possibilidades e exigências. Imersão profunda em cada cliente. Pensam por eles e como eles. Aqui entra a base estatística que se faz necessária.

Domínio de conhecimento do cliente, ritmo e base estatística
Já são mais de vinte anos que trabalhamos com sucesso com os conceitos contraditórios de Livro do Produto, Livro do Cliente e Livro do Território, estruturas simples de bancos de dados.

Nos Livros de Produto, temos para cada produto ou mesmo sku, todos os clientes e todas as variações estatísticas na relação física e técnica com os clientes. Para cada livro, temos o lucro no produto.

Nos Livros de Cliente, temos para cada cliente todos os produtos e todas as variações estatísticas de cunho comercial. Para cada cliente, lucro no cliente. Nos territórios, temos a conjugação dos livros de produto e de clientes e lucro no território.

Com essa configuração estatística tivemos sempre a qualidade da análise do cliente, a capacidade de qualificar o objetivo e como decorrência disso, a capacidade de sustentar vendas com ritmo. Sustentar com muito menos desvios as previsões de venda que são apresentadas às diretorias das empresas.

Em todos os nossos clientes em que se investiu nos fundamentos estatísticos dos livros de Produto, Cliente e Território, tivemos como decorrência mais lucro no cliente e mais ritmo comercial.

Temos então uma nova frase: queremos mais vendas, lucro no cliente, qualificação de objetivos, ritmo comercial e a base estatística que se faça necessária.


Luiz Bersou

Business Intelligence – BI– O que falta para funcionar bem?

O Cenário
São anos que lidamos com implantações de BIs que desapontam os que investiram na ferramenta. Como corolário dessa situação, temos também a percepção dos riscos inerentes à implantação de vários sistemas de TI.

Temos registros estatísticos de casos em que a taxa de aceitação plena dos sistemas instalados foi de 2%. Outras estatísticas de importância mundial apresentam índices de problemas superior a 70%. Em uma amostra de 8.000 projetos conduzidos por 350 empresas, somente 1.280 projetos foram identificados como bem sucedidos. Inteiramente satisfatórios, menos de 400 projetos. Pesquisa conduzidas por nós, amostra de 67 empresas, o percentual de sucesso pleno foi muito baixo, próximo de zero.

Ainda no campo da estatística chama a atenção o percentual de 189% de custo a maior em relação ao orçado e 220% de tempo a maior para implantação em relação ao projetado.

O que impressiona é que muitos aceitam como normal esta situação. As coisas são assim!!!!

A Análise
O que aparece de imediato é a grande distância entre as partes contratantes na especificação da demanda. Nem quem está contratando e nem quem está oferecendo domina completamente as necessidades do negócio. Tivemos recentemente o caso de uma empresa que opera contratos através de filiais, com o emprego pesado de recursos de logística. A empresa tinha contratado a implantação de um sistema ERP com visão contábil, cadência mensal e entendia que essa era a solução. Tivemos que mostrar para eles a necessidade de mais oito sistemas de TI para que pudessem ter absoluto controle e gestão em tempo real das atividades do seu negócio. A vida acontece no dia a dia, não na cadencia mensal.

O que aconteceu no caso em questão e acontece sempre, é que o contratante não se deu conta de um fundamento muito importante: no passado pensávamos que a cadeia de valor onde uma empresa está inserida, era formada pelo trabalho realizado e entregue. Continua sendo verdade, mas a formação do valor nessa cadeia de valor, só acontece na sua plenitude,pela qualidade e pronta disponibilização da informação (Marília Neves da Rocha Santos). Portanto, toda informação que leva à agregação de valor precisa estar monitorada, deve ser imediata e perfeita.

Outra questão que aparece de forma muito forte é a questão da destinação da informação, em particular no caso dos ERPs. Há um pressuposto de que sistemas tipo ERP se destinam a atender os Back Offices e sua aquisição é decidida por eles. Com esse reforço de interesse, os que estão nas linhas de frente, gerando valor para a empresa, são obrigados a trabalhar na mesma cadência dos sistemas contábeis, onde tudo se realiza com a velocidade mensal. As equipes de Back Offices cuidam de si mesmas, mas não atendem adequadamente os interesses dos que estão na linha de combate. Tudo se passa como montar um exército em que os serviços de intendência ficam contanto os custos, decidindo o que pode e não pode e alimentando a linha de frentesegundo suas visões. Foi esse exatamente o caso de tantas empresas como aquela que exemplifiquei acima. Dessa forma, o exército sempre perde.

Questões de Fundamentos de Gestão
Hoje já são bem pacíficos os conceitos de Gestão por Camadas Sucessivas. Conceito naturalmente decorrente dos fundamentos de Metodologia Analítica, considera que uma empresa deve ser gerida por camadas que se sucedem, uma alimentando a outra.

Desta forma temos a primeira camada que é a dos desempenhos físicos. Desempenho do trabalho realizado como tal e não como forma de custos. Aqui está um primeiro entendimento do que acontece na empresa. Em seguida associamos a esse desempenho do trabalho receitas e custos variáveis. Feita essa associação, medimos e associamos o consumo de capital de giro dos variáveis no trabalho realizado. Consolidamos tudo o que é variável. Associamos os custos fixos e de ocupação. Fechamos a Entidade Ciclo Financeiro/Econômico da empresa. Associamos passado e futuro e temos o desempenho da Entidade Empresa. No fim, o Fluxo de Caixa Livre.

As ferramentas de BI
O que mais temos feito nas empresas é a sua reinterpretação para que ferramentas BI funcionem. Aqui entram como questões fundamentais os passos necessários para construir a ferramenta.

Na nossa prática adotamos sempre uma sequencia que sempre deu certo. O primeiro foco de atenção passa por decidir como uma atividade, um negócio deve ser interpretado. Essa interpretação mostra como ele deve ser analisado para efeito de constatação da realidade dos resultados e como deve ser monitorado para efeito de sustentação do operacional no dia a dia.

O segundo momento é o da construção do Portal de Informações que precisa ser construído para sustentar as análises e os processos de decisão e comando. Muitas vezes chamamosesse portal de Modelo de Análise.

O que vem em seguida é a dedução dos Sistemas de Informação que devem existir para alimentar o Portal de Informações. De forma muito interessante, costumamos definir Organogramas somente depois que essa estrutura de análise e informação está consistida. A razão é simples. Governa quem tem informação de origem certificada e consistida. Caso contrários, temos nas empresas muito recurso tentando reinventar a informação. O valor de agregação das cadeias de valor se perde. Temos custos a maior e custos ocultos imensos por falta de informação adequada.

Ao longo da experiência de reinterpretar as empresas para que os BIs funcionem percebemos que uma primeira lição de casa é construir os BIs dentro dos fundamentos da Gestão por Camadas Sucessivas.Sempre obtemos melhores resultados.

Entidades Simples e Entidades Complexas – Gestão por Ponto Flutuante
O conceito de Gestão por Camadas Sucessivas fica mais importante ainda quando trabalhamos o universo das entidades complexas. Por exemplo, um hospital, um pronto socorro é uma entidade complexa. Uma linha de fabricação de ônibus é uma entidade complexa. Outros conceitos como o da Gestão por Ponto Flutuante se fazem necessários e afetam diretamente os BIs que passam a ser efetivamente ferramentas muito importantes.

Luiz Bersou

Qual o problema? Câmbio, competitividade ou velocidade?

O fenômeno China
Nunca me esqueço que na década dos anos 80 já se falava que um dia a China iria emergir. Seria um País que atuaria na indústria e metalurgia. Seria muito competitivo. Preços baixos. Falava-se também que o Brasil teria que acelerar sua pauta de exportação. Ocupar espaços internacionais antes do avanço da China. Vantagens do Brasil seriam a base industrial já instalada, matérias primas e a situação/promessa de fazer evoluir sua condição competitiva.

A resposta dos nossos governos foi o descaso com as políticas industriais e condição competitiva, cargas brutais de impostos, gerando a fuga de muitas empresas que na época deixaram o Brasil. Nunca me esqueço de ver produtos antes produzidos no Brasil, serem importados da Malásia! Os governos se preocuparam consigo mesmo e deixaram a condição competitiva da nação ao Deus dará.

Pouco foi feito na aceleração da pauta de exportação. Fora os grandes e tradicionais, não se desenvolveu o mercado de exportação para empresas menores, como é tão significativo em países como a França, Itália, Espanha, Alemanha e tantos outros países, em que a exportação é natural e do dia a dia dos seus empresários. Sempre me espanta o número extremamente pequeno de empresas brasileiras que exportam. O pior, muitas exportações “spot”, ocasionais.

Cadeias de Competitividade
Os que reclamam do câmbio esquecem o que chamamos de Cadeias de Competitividade. Uma empresa é competitiva se seus fornecedores são competitivos, se o sistema de infraestrutura onde ela se apoia é competitivo e se o Estado a quem ela paga impostos é competitivo. Se ela é competitiva e a soma de tudo isso mostra um quadro competitivo, então a Cadeia Competitiva em que a empresa está inserida é competitiva também. Aritmética simples.

Quanto mais eficaz for a Cadeia de Competitividade, menos importante é a questão do câmbio. Quanto menos eficaz for a Cadeia de Competitividade, mais importante será a questão do câmbio. Nossos governantes até hoje não aprenderam esse fundamento.

Portanto, a exemplo do que acontecia na época da inflação, que era um sintoma de um grave desarranjo interno, a questão do câmbio também é um sintoma de graves desarranjos internos. A única diferença é que aqui podemos colocar a culpa nos outros, tão a feitio de nossos governantes em poder que dominam o nosso país. Uma infelicidade.

Os ciclos da mentira
Observando o que acontece em outros países, os debates dos processos eleitorais que estão acontecendo em diversos lugares, em particular nos Estados Unidos, os graves problemas que vêm se manifestando desde a crise de 2008, tanto nos Estados Unidos como em toda a Europa, observamos que os fundamentos naturais que regeram naturalmente o sucesso e o fracasso dos ciclos econômicos ao longo de milhares de anos foram abandonados e vilipendiados. O resumo de tudo isso é que hoje a especulação vale mais do que o trabalho.

Como a especulação nem sempre funciona, dá trabalho cobrar os seus erros dos contribuintes, vivemos em um momento histórico no qual a versão do fato passa a ser muito mais importante do que o próprio fato em si. Quando nossos mercados naturais de exportação estão vivendo esses momentos e essas incertezas, reclamar do câmbio é apenas um grave sintoma de ingenuidade, ainda mais em se tratando de um problema que vai se alongar ainda por muito tempo. Lembro sempre que a bolha imobiliária que atrasou a economia do Japão já tem mais de 20 anos!

No caso brasileiro, dizer que câmbio é problema é querer pretextos para alongar os ciclos de ineficiência dos governos no trato da coisa pública, fugir do trato da condição competitiva do Estado, como base para a eficácia das Cadeias de Competitividade.

Capacidade de realização
Nunca me esqueço que na época do Pacto de Moncloa foi atribuída ao primeiro ministro de Espanha uma frase que me encantou. É fundamento de governança que o governo tenha mais velocidade do que a sociedade. Somente assim ele corre na frente e pode então preparar os caminhos que a sociedade irá percorrer.

Recentemente vimos reportagens que falam da capacidade de ação dos governos no Japão, na recente crise do tsunami e da usina nuclear. Trabalham, lutam e estão resolvendo os problemas. Olhando para o Brasil, vemos o estado em que estão tantas regiões que muito sofreram com chuvas e inundações e até hoje envergonha saber o quão pouco ou nada foi feito.

O pior disso tudo é que vemos um estado que não tem capacidade de fazer o que é necessário, querendo ser ainda maior e dominar muitos dos ciclos produtivos que são base de funcionamento da nação. Se é incompetente no pouco, como querer ser competente no muito?

O que me espanta no caso brasileiro é que para o governante, para o juiz brasileiro, é importante considerar essa questão, tempo não é variável a ser considerada. O Estado não tem preocupação com o tempo de resposta, os juízes não se importam se os que buscam justiça morrem antes das sentenças. Efeito colateral de um estado incompetente, que acha que tem que ser assim mesmo.Veja-se os casos dos precatórios. Ainda por cima se louvam e se glorificam mutuamente. Medalhas custam caro e é o contribuinte quem paga.

De onde vem essa cultura e esse posicionamento do estado? Essa aceitação da lentidão como algo normal? O estado brasileiro não tem a visão de correr mais depressa do que a sociedade, correr na frente para preparar os caminhos. A visão e a experiência não é de construir riqueza, mas de dominar o que existe. Dominar é o que interessa, não interessa o resultado. Tempo não entra em jogo.

Velocidade e capacidade de ação
É interessante observar que o Brasil vem historicamente evoluindo de ciclos econômicos lentos. Muito lentos. Planta-se café e maçã e se leva x e y anos para colher. É da natureza. Mais tarde, consideramos como eixo da economia ciclo econômico mais lento ainda que foi e é ainda o da construção civil.

Levava-se dois a três anos para construir um prédio, movimenta-se a economia nesse período, mas depois vemos um capital enorme imobilizado para dar emprego apenas para um zelador, um faxineiro e um porteiro. Isso é bom aproveitamento de capital em um pais com restrição de capital?

Questão interessante, a contabilidade no Brasil é marcante como agente caracterizador de ritmos lentos e eficiência produtiva baixa. O que se vê é cada vez mais regrinhas, mais normas, mais exigências, tudo isso por que aceitamos sermos lentos, muito lentos e muito caros.

A contabilidade como recurso de gestão faz com que tudo funcione em cadência mensal em termos de processos de tomada de decisão. Tempo não interessa para a contabilidade. Felizmente, hoje em dia qualquer um sabe que dominar fluxo de caixa é muito mais importante e é o verdadeiro fator de vida da sociedade.

Temos então um diagnóstico interessante a fazer. Somado à incompetência dos governantes, temos a incompetência dos modelos de gestão em vigor, a cultura de que a variável tempo não é importante, tudo pode ficar para depois, estruturas de governo que não têm na velocidade referência de governança. Um absurdo.

Restrição de capital e velocidade
Primeiro temos a considerar a tentativa de nos fazer crer que somos país rico. Somos uma das maiores economias do mundo. Basta visitar nossas escolas, hospitais, estradas, portos e favelas para nos darmos conta da nossa verdadeira situação. Se não somos um país rico, temos então pouco capital para investir e para sustentar o ritmo de nossas atividades. Fato notório.

País pobre, que tem pouco capital precisa de ciclos produtivos rápidos e muita velocidade no trabalho. Aceitar a desindustrialização do Brasil é aceitar conviver sem ciclos econômicos rápidos. Erro estratégico. Tudo começa aqui. O Brasil aceita viver sem ciclos econômicos rápidos e a absoluta maioria dos nossos governantes nem sabe o que é isso e quais são as consequências. Reclamam então do câmbio.


Luiz Bersou

AS APOSTAS CONFUSAS E CONSTRUÇÃO DA QUALIDADE DA DECISÃO

O que estamos observando nos diversos cenários,nacionais e internacionais, é um conjunto de fatores desencontrados, crises por todo lado, dinheiro faltando e muitos sofrendo. Informações desencontradas por todo lado. Eleições e as mentiras que as sustentam. Olhando o conjunto de fenômenos a partir de uma perspectiva histórica, cabem alguns comentários.

A CONTRIBUIÇÃO DOS VELHOS ANCIÃOS DO PASSADO
Sempre houve em muitos estamentos sociais a presença do ancião dito sábio, que era ouvido nos momentos importantes da comunidade. A contribuição era eficaz porque eles detinham o patrimônio de toda uma vida de observações e experiências. Acontecia algo notável: os processos de tomada de decisão eram cuidadosos, bem discutidos e levados a efeito com relativa tranquilidade.

Notamos aqui que a expressão tranquilidade se apresenta como agente precursor de processos de tomada de decisão consistentes e equilibrados. Notamos também que quando uma cadeia de processos de tomada de decisão se inicia com tranquilidade, análise, consistência e equilíbrio, a qualidade dos processos de tomada de decisão se mantém ao longo do tempo. Os atores passam, mas os modelos permanecem com patrimônio cultural.

EVOLUÇÃO DO PODER, SUAS ESTRUTURAS E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
A história nos mostra que todos os processos de tomada de decisão, em governos e a partir da Revolução Industrial em empresas, sempre exigiram estruturas de informação. O famoso “Correio de França”, foi criado para conectar todos os principais territórios da França em no máximo dois dias de corrida a cavalo. Informação com velocidade para alimentar as decisões do rei e seu primeiro ministro.

Notamos aqui que historicamente as estruturas de informação eram relativamente simples. Poucas perguntas e quadros de situação simples para serem analisados e interpretados, alimento consistente para os processos de tomada de decisão. Poucas alternativas permitiam então processos de tomada de decisão em um contexto de relativa tranquilidade.

Entra o momento em que nascem as ferramentas de pesquisa de mercado. Muito mais atenção a questões de entendimento de volumes de demanda. Somente bem depois começaram os quesitos de qualificação da demanda.

AUMENTO DA PRODUÇÃO E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Esse foi um momento histórico que demandou um estilo de decisão extremamente forte, ágil e muito centrado no binômio “Mandar &Obedecer”. Decisões com pouca consulta, pouco debate, tudo isso por que se valorizava a gestão veloz e forte. O momento era de aproveitar oportunidades e chegar a tempo de maximizar o aproveitamento dessas oportunidades. Havia razões, justificativas, para tal tipo de demanda.

Acontece que erros demais foram cometidos. Equipes não se formaram. Muitas oportunidades se perderam pela precipitação nos processos de tomada de decisão. As decisões eram tomadas em um contexto de relativa falta de tranquilidade. Questão que começou a ser fundamental.

RESPOSTA INICIAL À COMPLEXIDADE DA DEMANDA, COMPLEXIDADE DA INFORMAÇÃO E COMPLEXIDADE SOCIAL
Empresas multiproduto e multimercado se formaram como resposta à demandas explícitas e consistentes. A necessidade de compatibilizar demanda e recursos gerou a grande variedade de produtos e soluções, a partir das unidades produtivas disponíveis. As tarefas continuaram simples, mas a informação sobre a variabilidade e alternância de produtos e serviços em linha se tornou extremamente complexa.

Os processos de gestão que no passado tinham como objetivo dominar e dar qualidade e custos adequados às tarefas, passaram a ter que agregar como fenômeno de gestão, dominar e dar qualidade, rigor e velocidade à informação. Tarefa ficou evidentemente em 2o plano. Já estavam dominadas.

A partir dessa constatação construíram-se os grandes computadores e os grandes sistemas de ERP. Toda uma indústria se formou para atender a demanda com os recursos idealizados.
Questões importantes foram esquecidas. Os processos de tomada de decisão se transformaram em uma luta inglória contra a falta de informação pertinente, para os fins necessários de tomada de decisão. Decorre nesta condição, a observação consistente de como os processos de tomada de decisão se transformaram em apostas confusas, tomadas em ambientes de grande falta de tranquilidade.

QUESTÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceitos de Governança Corporativa e a Academia nos ensinam que uma das prioridades na governança das empresas e entidades de governo é a definição das estruturas de poder e os organogramas correspondentes.

A vida nos ensina algo diferente. Saber interpretar o negócio em sua interação com os cenários, estabelecer formalmente como é a forma ideal de análise do negócio e da empresa onde ele está sendo explorado, montar mapas de informações necessárias e corretas para servir de base às reflexões estratégicas e à sustentação do operacional é algo que vem antes da definição das estruturas de poder e correspondentes organogramas. De que adianta a existência de grandes estruturas de gestão se a informação é de muito baixa qualidade e disponibilidade? Ficam lutando com a falta de informação. Custa caro demais para os resultados que são obtidos.

Junto com associados, construímos há alguns anos, ferramenta de análise do entendimento das necessidades do negócio e da capacidade para a convergência das diversas diretorias das empresas.

Eram diversas categorias de questionamentos, Foco Externo e Condução Estratégica, Foco Interno e Condução Operacional,fundamentos do Plantar & Colher, fundamentos de construção do futuro.Cada categoria implica em cerca de 36 questões a serem respondidas pelos diretores, dependendo do tipo de atividade e riscos da empresa. Um software especialmente desenhado para esse tipo de trabalho traça então os gráficos de entendimento e convergência entre os diretores.

Dezenas e dezenas de gráficos foram analisados. O que se encontrou foi uma anarquia de entendimentos e condições de convergência em conflito. Resultados chocantes.

Em um momento histórico em que se apregoa a importância e a necessidade do domínio da informação, percebemos a sua impossibilidade. As formas e modelos de análise de cada um dos diretores e suas equipes são muito diferentes. São diferentes porque não foram objeto de trabalho para entendimento comum. Somente o entendimento comum vai nos dar modelos de análise e estruturas de informação realmente úteis para os nossos processos de tomada de decisão.

O MOMENTO PRESENTE E OS PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Temos um passado de realidades, que podem ser corretamente apresentadas ou não. Temos um momento presente em que as realidades da empresa, apresentadas corretamente ou não se confrontam com as realidades do cenário, também apresentadas corretamente ou não.

Note-se portanto os riscos em que podemos estar inseridos em processos não cuidadosos de estruturação da informação para efeito de processos de tomada de decisão. A estruturação da informação é feita por meio de “Modelos de Análise”. Ferramenta absolutamente necessária. Raramente nos dedicamos a essa tarefa tão fundamental.

Vamos agora considerar que vivemos em momento bem descrito por Nassim Taleb no livro a “Lógica dos Cisnes Negros”. O desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto. Esse fato nos leva a pensar melhor a nossa gestão.




Administração mais simples nos dá tempo e tranquilidade para nos dedicarmos mais à observação dos eventos externos que podem afetar a vida de nossa empresa. Com tranquilidade construímos a qualidade, consistência e equilíbrio dos nossos processos de tomada de decisão.

Elementos de crise, o momento presente, riscos potenciais e o equilíbrio entre a Condução Estratégica e a Condução Operacional

Fiz recentemente uma palestra no Grupo de Estratégia e Planejamento em que apresentamos a evolução do endividamento de diversos países europeus em relação à evolução dos respectivos Produtos Internos Brutos (PIB) e correspondentes Déficits Orçamentários.

O que foi colocado em evidência foi o enorme crescimento da dívida desses países sem o correspondente aumento do PIB. Dentro de uma visão clássica, a dívida cresceu para nada.O que aconteceu?

Sociedades de consumo consomem. Consumir não deixa espaço para pensar muito. A avidez do consumo anestesia o enfrentamento de questões fundamentais. O consumo cabe na medida em que equilíbrios que precisam ser respeitados sejam respeitados. Visões anestesiadas não percebem essas necessidades.

Sempre tivemos uma importante base agrícola. Construímos no passado uma importante base industrial. Estamos em franco processo de desindustrialização e evoluindo de uma sociedade de base industrial para uma sociedade de base serviços.

Sociedades de serviços requerem mais conhecimento do que sociedades de base industrial. Sociedades de serviços são sociedades de conhecimento. Sociedades que pretendem migrar da base industrial para a base serviços sem serem sociedades de conhecimento, o extraordinário conhecimento que domina a sociedade de serviços, serão sociedades marginais.

De uma certa forma é uma repetição de nossa história. Sempre fomos a promessa do futuro sem chegar lá. Pior do que isso, não gerarão trabalho para os seus cidadãos na qualidade que será necessária.

No início da década dos anos 80 já se tinha a visão de que a China ia emergir como grande potência. Já se sabia que o Brasil teria que avançar no mercado internacional como potencial industrial de 3o mundo, produtos baratos mas com qualidade, para ocupar espaços. Nada fizemos e assistimos o trem passar. Brincamos com as políticas internacionais que deveríamos ter desenvolvido.O resultado é o nosso momento de desindustrialização. Por que isso aconteceu?

O que tanto tem marcado a ação de nossos governos e muitas empresas é um grande desequilíbrio entre o “Pensamento Estratégico” e a “Ação Operacional”. Sociedades são entidades vivas que estão sempre em contínuo movimento, em contínua evolução para o progresso ou para a decadência.

Os governantes e os presidentes de empresas tem como dever se antecipar a esses movimentos. Preparar os caminhos. Precisam ter mais velocidade do que as sociedades para antecipar objetivos e destinos.

O que fazemos como cultura nossa, tanto nas empresas como nos governos, é tratar de sustentar o dia a dia. Trata-se de questão infernal em que o estado burocrata e incompetente faz questão de tornar mais infernal a cada dia. As nossas energias são consumidas nessa luta diária que nos cega sempre. Mas culpar o estado não resolve, pois ele é apenas uma parte do problema.

É fundamento clássico de administração o equilíbrio entre a “Condução Estratégica e a Condução Operacional”. O equilíbrio entre o “Plantar & Colher”. A história das gerações nos conta que quando não plantamos, colhemos cada vez menos.É isso que fazemos a cada dia.

Em um momento da nossa história em que o desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto, fica cada vez mais evidente que temos que fazer uma ruptura nos nossos padrões de administração. Gastamos tempo demais com o “Operacional” e tempo de menos com o “Estratégico”.

Ao longo dos anos nos condicionamos a fazer os antigos “Planos Estratégicos”. Raramente funcionaram. Visão operacional se sobrepondo à visão do estratégico, debates pouco frequentes, objetivos confusos e a pressão do dia a dia, levou muita gente boa a esquecer o “Estratégico”.

O cenário mudou. Hoje em dia vivemos uma situação em que o que mais nos interessa sustentar deve ser o que chamamos de “Vigília Estratégica”. Pensar primeiro para poder agir corretamente em seguida.

Como exemplo interessante, estamos vivenciando empresas em que fazemos a discussão do “Estratégico” em cadência mensal. Esse debate é sustentado por “Mapas de Questionamentos Estratégicos”. Apos cada reunião é elaborado um novo mapa como decorrência dos mapas anteriores.

Como decorrência, as equipes comparecem com respostas ao estratégico. Está sendo recuperado o importante fundamento do equilíbrio entre a “Condução Estratégica & Condução Operacional”.

Essa iniciativa é boa para todos. Sugiro experimentar.

Luiz Bersou

O “Amor”, a Prática da Felicidade e o “Natal”

Onde nasce a criança?
Na Família!
Onde nasce a Família?
Na Sociedade!
Onde nasce a Sociedade?
Na herança dos conhecimentos e valores em Família!

Quem ensina a Criança?
São os Pais!
Quem ensina os Pais?
A herança dos conhecimentos e valores em Família!

Quem ensina o Aluno?
É o Mestre!
Quem ensina o Mestre?
É a Academia!
Quem ensina a Academia?
É a Vida!
Quem ensina a Vida?
A herança dos conhecimentos e valores em Família!

Como formar a boa herança dos conhecimentos e valores em Família?
Pela manifestação de pensamentos e prática ativa do que servirá de exemplo!
Como o exemplo será percebido?
Pela “Prática da Felicidade” e exaltação do amor entre nós, em Família e na Sociedade!
Bem aventurados os que vivem bem a vida e fazem a prática da felicidade.
Bem aventurados os que ensinam e dão exemplos de como viver bem a vida.
Bem aventurados os que tem a oportunidade dessa convivência.
Bem aventurados os que guardam ao longo do tempo, para a memória das gerações, essa convivência de prática da felicidade.
Estarão criando a herança do conhecimento e valores em Família.
Estarão consolidando os fundamentos da Sociedade Virtuosa, tão desejada por tantos.
Estarão ensinando a Vida!

O Natal é um momento de exaltação do amor em Sociedade. Que nossa ação seja a da prática consciente e virtuosa que gera a herança de conhecimentos e valores.

Felicidades e Bom Natal a todos amigos,

Luiz Bersou
Dezembro 2011

Manual da Empresa Rica

A velocidade que transforma receitas, custos variáveis e recursos monetários em lucros.

Livro inovador e provocador que apresenta opções para construir a riqueza nas empresas dos leitores que se dispõem a ler e aplicar os tópicos nos negócios em que estão inseridos.

A busca da perpetuidade de nossas empresas, sustentabilidade, inovação sistêmica,
ética, educação e felicidade é parte integrante do sistema econômico em que estamos envolvidos.

A base de tudo isso, como sempre, é a capacidade de realização.

Autor: Luiz Bersou

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Tel.: (11) 3138-5265 www.trevisaneditora.com.br

Experiências interessantes - Desempenho de equipes e sustentação de processos de trabalho

O que sempre foi a realidade do nosso dia a dia: muita demanda por soluções de estabilidade de processos, melhoria de qualidade e diminuição de custos.Demandas novas: mais comunicação entre equipes, mais visão estratégica.Fica a pergunta de sempre: como fazer? Nessa luta, temos verificado o êxito de algumas combinações de técnicas interessantes.

Modelos Matemáticos

A expressão “Modelos Matemáticos” nem sempre foi bem entendida no mundo da administração. Soluções que começaram a ser desenvolvidas na década dos anos 1930, carregavam inteligência, mas tinham grandes dificuldades de aplicação. Hoje em dia, com os modernos computadores, a dificuldade da aplicação foi removida.

A grande vantagem dessa abordagem em relação a análises de processos, sejam eles industriais, comerciais, administrativos ou financeiros, é que ela ajuda a identificar pontos ocultos nesses processos que merecem ser tratados com relevância. Chamamos a isso, “Administrar o Invisível, o Oculto”, aquilo que vai nos pegar de surpresa mais tarde. Hoje em dia, as aplicações já são inúmeras, e surpreendem pelo inusitado das soluções propostas. Que funcionam muito bem.

Processos e Estados de Consciência de Processos

As linhas de montagem de Henry Ford foram cadeias de processo onde cabia ao operador repetir tarefas. Esse era o que se demandava como estado de consciência de cada colaborador. Repetir tarefa no ritmo necessário, sem descuidar da qualidade mínima evidentemente. Esse jogo se repetiu por anos.

Com o mercado solicitando alternativas de produtos, as linhas de montagem ficaram mais complicadas. Aumentos de estoques, aumento de tempo no ciclo produtivo, necessidades de trabalho em paralelo, deixaram tudo mais difícil. Aumentos de controle apresentados como grandes promessas de solução, nunca deram a satisfação necessária aos temas de melhoria de desempenho e qualidade.

Desde sua origem, na década de 1930, o conceito de “Curva de Experiência” mostrava a importância dos colaboradores e da liderança estabelecida, no desempenho de processos de trabalho. Esse detalhe nunca foi suficientemente estudado e colocado em evidência, por que se acreditava que a automação ia resolver tudo.

Hoje em dia, com tanta eletrônica e computadores colocados à nossa disposição, amargando ainda desempenhos não compatíveis com concorrentes internacionais, passamos a olhar esse tema esquecido.

Desta análise vem a pergunta: o que dá realmente consistência a processos de trabalho? A resposta tradicional, mais treinamento, começa a ser colocada um pouco em dúvida. As análises mostram que processos de trabalho são bem conduzidos quando as equipes envolvidas têm um grau elevado do que chamamos de “Estados de Consciência”.

Estados de Consciência

Já são muitos os anos em que observamos que a qualidade de contribuição de nossos colaboradores e esforço envolvido, está diretamente relacionada ao horizonte de visão que lhes é oferecido. Esse horizonte de visão permite o entendimento do conjunto de atividades que estão relacionadas entre si e posicionamento adequado de cada colaborador em relação a elas. Essa percepção se dá no indivíduo e no grupo que forma cada equipe de trabalho. Esse é um fato muito positivo.

Resultados mais importantes aparecem quando se discute não somente o que fazer, mas também as razões de tudo aquilo que deve ser feito. Quando as razões estão presentes, a condição de análise e critica de cada colaboradores aumenta e muito. O conceito da “Curva de Experiência” se instala e se consegue em decorrência, melhorar o desempenho dos processos e dos colaboradores envolvidos.

Quando o estado de consciência está presente, a condição de utilização proveitosa dos “Modelos Matemáticos” aumenta muito. Eles são melhor carregados em termos de dados e sua análise costuma ser mais completa e inteligente.

Temos então uma primeira combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência = Mais competitividade.

Competitividade, Velocidade de Processos e desempenho na utilização do Capital de Giro

Já de bom tempo sabemos que o desempenho da utilização de capital de giro é o grande patrono de todos os desempenhos na maior parte das empresas. Desempenho em capital de giro é uma questão de velocidade do ciclo financeiro. Gestão de capital é sempre gestão de velocidade. O livro, Manual da Empresa Rica, editora Trevisan, trata essa questão de velocidade.

Estudando essa questão, percebemos como em muitas empresas, nossas visões de processo e de engenharia nos levam sempre a buscar o custo mínimo em cada produto e em cada processo. Desta visão decorre a multiplicação de insumos e detalhes de processos. A multiplicação de insumos significa multiplicação de fornecimentos, fornecedores, estoques e tudo o mais. A cadeia produtiva perde velocidade e o custo real aumenta, contrariando todas as previsões e estimativas.

Modernamente temos a visão bem mais clara de que buscar mais velocidade das cadeias produtivas significa mais competitividade. Acaba gerando também reduções significativas de custos. Diminui custos e diminui demanda de capital de giro.

Esta visão de substituir custos menores por velocidades maiores exige mais análises e mais Estados de Consciência do fenômeno produtivo como um todo. Os Modelos Matemáticos colaboram nesse sentido também.

Em outra abordagem interessante, notamos também que o melhor método para diminuir custos fixos é aumentar a velocidade das tarefas. Funciona muito melhor do que cortar gente.

Temos então uma segunda combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência + Produtividade de Capital + Velocidade de Processos = Mais competitividade.

Informação para sustentar processos de trabalho

Vivenciamos recentemente experiência bem interessante. A empresa comprou um ERP de dimensão e valor significativo e entendeu que com isso estava tudo resolvido. Auditoria severa nos negócios da empresa e forma pelo qual eles são sustentados, os modelos de análise que sustentam os processos de tomada de decisão e sustentam o operacional, mostrou a verdadeira necessidade de estrutura de informação para dar pleno suporte às necessidades de análise e sustentação do operacional da empresa. A empresa carecia ainda de 7 estruturas de informação para a efetiva administração dos negócios. As 7 estruturas não estão ainda completamente instaladas, mas já mudaram a forma de administrar a empresa.

Temos então uma terceira combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência + Produtividade de Capital + Velocidade de Processos + Estudo adequado da necessidade da informação = Mais competitividade.

Como resumo de tudo, o que cabe comentar? A observação nos mostra que podemos administrar nossas empresas com muito menos desgastes e riscos do que normalmente acontece e como grande prêmio, sermos muito mais competitivos. Vale a pena pensar a respeito.

Luiz Bersou